Empresária e presidente do Conselho de Administração do Magazine Luiza e do Grupo Mulheres do Brasil, Luiza Helena Trajano afirma que trabalho intenso e disposição para correr riscos foram os ingredientes que proporcionaram o crescimento de sua empresa, na contramão da expectativa criada pela atual crise. A companhia registrou crescimento de 49% nas vendas entre abril e junho deste ano na comparação com o mesmo período do ano passado. Luiza diz que uma de suas principais preocupações é quanto à possibilidade de retorno ao cenário de fechamento de atividades econômicas por causa da pandemia.

A empresária foi a convidada do webinar realizado ontem pelo Grupo Jaime Câmara (GJC) com o tema ‘Como se reinventar em tempos de crise?’. O evento virtual foi mediado pelo âncora da TV Anhanguera Handerson Pancieri. Também fizeram parte do painel de discussão as jornalistas Mariani Ribeiro, coordenadora executiva da CBN Goiânia, Silvana Bittencourt, editora-chefe do POPULAR, e o CEO do GJC, Breno Machado.

A senhora foi uma das empresárias que defendeu o isolamento social. Em Goiás, alguns segmentos ficaram fechados por mais de 120 dias e reabriram há poucas semanas. Ainda estamos em uma situação muito crítica da pandemia, com números altos de casos, óbitos e transmissão. Pela lógica sanitária, deveríamos estar fechados novamente. Mas pela lógica econômica parece inviável. Qual seria a solução para este dilema?

Até falei com o governador de Goiás (Ronaldo Caiado, DEM) na época que fechou por 14 dias e depois abriu. Ele me disse que é médico e precisava fazer daquela forma. Eu respondi que com saúde não se brinca e eu teria apenas que aceitar. Entendi na época que ninguém sabia nada. Nem políticos, nem empresários, nem a medicina. O vírus é um inimigo que não contou por que veio. Tenho filhas que moram fora do Brasil e a única coisa que sabíamos naquele momento era que o isolamento daria tempo para os hospitais terem respiradores. O aparelho faltou no mundo inteiro. A China fabricava todos os respiradores e máscaras. Eles têm 1,2 bilhão de habitantes e tinham que cuidar do povo. É culpa nossa que mandamos a indústria toda para lá por causa de custo. Acho que é uma lição aprendida. Sou totalmente a favor da abertura do mercado, mas não podemos ficar na mão de um país 100%. Esse país, em uma necessidade, vai atender o seu povo primeiro. É natural. Naquele momento, eu apenas sabia que o isolamento daria condições de termos esses respiradores e nos prepararmos. Muitas empresas, inclusive a minha família, se mobilizaram para ajudar a saúde na questão destes equipamentos. A minha atitude naquele momento foi por este motivo. Não podia contaminar mais gente sem estarmos preparados para isso. Quero deixar bem claro que depois de 90 dias comecei a entender também que se não reabríssemos a economia, algo ia acontecer, inclusive em relação a doenças emocionais, pois as pessoas não estavam aguentando mais. Mas os procedimentos teriam que ser 100%. A empresa respeitou os protocolos, como o uso de máscara e o distanciamento. O que tenho mais medo é do retorno, é de fechar novamente. Peço para todos da empresa que façam o que for preciso para isso não acontecer. A saúde é o mais importante, CPF não volta. Mas o emprego também é, sei disso. Na questão da economia, muitas pessoas passaram fome. As pessoas entraram para dentro das casas e não podiam vender como antes o picolé na praia, o biscoito, o artesanato, para comer na semana seguinte. Esta foi a realidade. É um momento muito delicado, muito sério. Acho que voltar atrás sem precisão é um perigo. E não exigir que a população use os procedimentos certos também é outro perigo. É muito impotente da parte da gente falar qualquer coisa. Fiz naquele momento o que eu achava que era certo, isolar todo mundo. A empresa foi totalmente a favor. Agora o que mais torço é para não termos de voltar (para a quarentena). Alguns países estão voltando e essa é a minha maior preocupação. Esses dias me falaram que a vacina virou jogo político. Que jogo político bom! Tomara que todos os países façam essa vacina e eu tomo qualquer uma que não tenha contraindicação. A vacina é a única salvação que temos agora. O importante é que a vacina saia, não tenha contraindicação e resolva o problema. No Brasil temos uma Anvisa muito séria e só vai deixar a vacina vir quando tiver certeza que não vai fazer mal à população.

Vimos o Magazine Luiza indo na contramão da maioria das outras empresas, registrando crescimento gigantesco nesse primeiro semestre, muito devido às ações que tomou principalmente em relação às vendas on-line. Essas ações foram mais instintivas, de sobrevivência da empresa, ou se já estavam estrategicamente pensadas?

Eu tinha chegado da Alemanha em fevereiro. Fui para uma feira e lançar o Mulheres do Brasil. Vi que a China não estava lá. Meu filho estudou isso violentamente. Comecei a fazer palestra para mil pessoas em março e meu filho me falava sobre o fato de eu ser grupo de risco por causa da idade. E nem ele que achava que iríamos fechar 1,1 mil lojas em oito dias. Parecia que tinha uma nuvem que não deixava a gente pensar nada. Fiquei dois dias paralisada. A intuição me mostrou naquele momento que a situação era muito grave. E eu sou CEO de crises. Mas no caso da empresa, era um momento bom para nós. A família tinha vendido 10% e tinha capitalizado a empresa em janeiro. Estávamos na frente de muita gente porque 50% da nossa renda era digital. Temos também as lojas físicas, em que os vendedores já tinham mobile, já podiam rapidamente começar a vender de casa. Fiquei muito feliz com a minha equipe. Eles levaram em consideração que quem comprou as ações o fez para crescer e trabalharam dia e noite sem parar para poder entender rapidamente a situação. Em sete dias surgiu o Parceiro Magalu. Em primeiro momento, ele foi criado para atender a população porque eles viram que o autônomo ficou sem serviço. Também existe o caso da pequena empresa, que para entrar no marketing influence, que temos há muito tempo, era mais complicado. Eles criaram um sistema em que o Magalu era uma vitrine e você subia seus produtos. Recebemos mais de 400 mil autônomos para serem parceiros Magalu. E temos mais de 50 mil que todos os dias vendem dois produtos. Automaticamente vocês nem imaginam a força de venda que adquirimos a mais, o que levou a esse resultado. Esses autônomos não pagam nada e uma das nossas metas desde 2016 é dar a todos o que é privilégio de poucos. A maioria tem Facebook e WhatsApp, mas não tem aquilo que facilita a vida. Então, a digitalização a todos é uma meta nossa. Como isso, a equipe aproveitou o momento. Fizemos o projeto também para o pequeno e médio empreendedor, que nunca tinha mexido com a área, foram 30 mil. Destes, 10 mil vendem todos os dias. Respondendo sua pergunta, isso ajudou muito a alavancar as vendas da companhia. Criaram com um objetivo e teve outro. Tanto é que deu muito problema na pós-venda. 

O que a senhora aprendeu com essa experiência? Quais as vantagens e os desafios?
Existem riscos em tudo o que fazemos. Não conheço nenhuma atitude nossa sem risco, principalmente para o empreendedor. No primeiro momento criamos esta estratégia para ir ao encontro com a situação das pessoas fechadas dentro de casa. Fizemos parceria com Sebrae Nacional, com treinamentos todos os dias. Normalmente o nosso marketing place é de 10% a 12% para cada produto vendido. Durante a pandemia a gente cobrou só R$ 3,99. Se você entrar no site, vai ver que está escrito ‘Eu sou Luiza Helena presidente da empresa e convido você para ser feliz. Se você não foi bem atendido, ligue para o SAC, se não for, aqui está meu e-mail’. Eu me exponho no SAC e gosto disso. Tenho LinkedIn, sou forte nas redes sociais. Tenho Instagram e Twitter. Você não imagina o que recebi de reclamação de atendimento. Esses novos (parceiros) que subiram produtos não tinham experiência. Eles vendiam e não tinham produto para entregar. Com 25 anos de experiência de operação, e o SAC sempre foi comigo, a gente começou a resolver com calma. Comecei a criar grupo só para isso. Eu entrei no projeto Não Demita e me perguntavam como eu iria fazer se depois da pandemia eu precisasse demitir. Eu entendo as empresas que demitiram, não quero cobrar. Mas demissão é tiro no pé. O país vive de duas coisas, da renda e crédito. Agora tem os R$ 600 (auxílio emergencial do governo federal), mas antes era só através do emprego. Se tirar a renda, tira o mercado. Com isso tudo, em Franca, onde trabalha nosso o SAC e operação pós-venda, tivemos que admitir 300 pessoas em junho. Corremos esse risco. Se abro meu Instagram para receber reclamações, eles sabem que não estou fugindo. Mas não foi fácil escutar, ver e falar. Foi um risco que corremos, mas também corremos atrás para estruturar. 

A senhora passou da posição de CEO da empresa para presidente do conselho. Temos na nossa audiência muitos donos de empresas familiares, que às vezes convivem com esse conflito de ter o fundador, uma liderança forte da empresa, que muda de papel com a ascensão de uma nova geração. Como consegue continuar com o papel transformador e na linha de frente sem prejudicar o trabalho do CEO? 
 

Eu não estou na linha de frente. Aqui tem um bordão que diz ‘não deixa vácuo que a Luiza entra’. Eu só não quero perder o que eu sabia quando eu era menor. Tenho uma linha direta com o cliente. Eles (equipe) ficam bravos porque eu fico sabendo primeiro do que acontece na logística, por causa dessa confiança que criei com clientes. Tenho linha direta com funcionários de base. Aqui, não abrimos mão do respeito às pessoas, à diversidade, não pode embutir produtos. Tenho três auditores que só trabalham para mim. Fico sabendo, mas não entro na situação a não ser quando percebo algo, então falo com o diretor. Quando faço alguma coisa é porque eu já estou em outro ciclo. Eu não espero o ciclo me matar. Hoje somos uma governança, temos um conselho forte, estamos na bolsa. O que digo para as pessoas é que não precisa criar conselho caro. Mas tenha acordo familiar registrado. Temos acordo desde 1975, quando éramos desse tamaninho. Ninguém entra de cima para baixo. Ninguém tira dinheiro da companhia se não der lucro. Ninguém fica devendo para a companhia. Faz acordo e registra. É melhor fazer esse registro quando você é pequeno do que quando a empresa vale R$ 100 bilhões. Digo para vocês que é importante separar aquele que serve para ser dono daquele que serve para ser gestor. Vejo em muitas empresas que já comprei que o pai fica preocupado em colocar todos na gestão e mata a galinha de ovos de ouro. Tem que preparar filho para ser dono e não para ser gestor. Ninguém acredita, mas nunca falei para o meu filho Frederico trabalhar no Magazine Luiza. Nunca disse para ser presidente de empresa nenhuma. Quanto mais expectativa a gente tem, pior é. Para o pequeno, digo que é muito mais fácil, mas tenha coragem de separar o dono do gestor.